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PRESENTATION
UN PEU D’HISTOIRE
LE MOTEUR DU PROJET
LES ETUDES
LES ACHATS
LES METHODES
LES AUTRES RESSOURCES
CONCLUSION
L’objet de cette communication fait état d’un management de projets au sein d’une PME du secteur automobile. L’entreprise conçoit, développe, industrialise et commercialise principalement des capteurs de niveaux pour des réservoirs de liquide de frein. Les produits sont fabriqués en grande quantité plusieurs centaines de millier de pièces par an. Le coût des produits avoisine en série quelques francs. Le délai moyen de développement s’étale entre 6 mois et deux ans. Le niveau de qualité est très élevé. La spécificité d’une petite structure (80 personnes) fait que les ressources humaines sont réduites. Pour conduire le projet, le chef de projets s’appuie sur trois composantes les études, les achats et les méthodes. Ces trois entités constituent les ressources humaines minimum : le moteur du projet. La difficulté du chef de projets dans cet environnement est d’intégrer dans les charges spécifiques des services la gestion des projets. Quels sont ses moyens, Sur qui peut compter le chef de projet pour faire avancer son futur produit ? Existe t’il une structure minimum permettant un management optimal des projets ?
Comment ce management de projet s’inscrit-il dans la courte histoire de la civilisation industrielle ? Le passé nous montre que nos systèmes industriels sont en évolution parfois en révolution. Depuis le début de la révolution industrielle (1770) à aujourd’hui deux cents ans sont passés. Un siècle sépare la naissance des ingénieurs (1850) et le management par projet. Entre la première production de masse (1900) et le début de la consommation de masse il s’est écoulé à peine 50 ans. Les organisations industrielles dans lesquelles nous exerçons sont donc d’origine relativement récente.
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UN PEU D’HISTOIRE … AGRICULTEUR ET ARTISAN OUVRIER ET CONTREMAITRE INGENIEUR ET BUREAU D’ETUDES TAYLOR ET BUREAU DES METHODES CAO ET GESTION PAR PROJET |
Courte histoire de l’organisation industrielle.
Au commencement, il y avait les agriculteurs, les artisans, les maîtres et serviteurs. Le travail est dans les mains de corporations spécialisées. Les métiers s’exercent dans des petites structures. La transmission du savoir-faire se fait par le compagnonnage et l’apprentissage. L’absence de machine perpétue des pratiques anciennes et manuelles. Le maître artisan reçoit la commande, dessine l’objet, réfléchit à la manière de le fabriquer. Puis il passe à la réalisation en la sous-traitant à des compagnons ayant des apprentis. Il est curieux de constater, encore aujourd’hui, que la première phase d’un projet : la fabrication d’un prototype, ressemble à une fabrication artisanale d’avant la révolution industrielle. Le chef de projet reçoit la commande, le bureau d’étude dessine l’objet, la fabrication du prototype est confié à des prototypistes, puis finalisé en veillant à la qualité geste après geste comme un artisan.
La révolution industrielle s’est construite autour de la machine à vapeur. Des bricoleurs de génie, des autodidactes en matière de techniques inventent des machines, mécanisent des opérations. Il n’existait à l’époque aucune grande école d’enseignement spécialisé et l’apprentissage se faisait d’homme a homme. Les premières concentrations industrielles apparaissent vers 1800 avec le secteur de la chimie. Le personnel des premières fabriques n’a aucune cohésion sociale, aucune habitude de travail qu’on lui demandé. L’ouvrier vient d’horizon très divers, paysans, petits artisans, femmes, enfants. Le contremaître encadre l’atelier, fait les embauches, exerce un contrôle total sur l’ouvrier. Il est chargé de la coordination générale des activités techniques, des taches d’organisation du travail et de la gestion du personnel. Dans certains ateliers, l’introduction du machinisme et le développement de la parcellisation des taches a rendu totalement obsolète les qualifications arti continuait de reposer sur le savoir-faire des ouvriers professionnels, dont la compétence technique restait irremplaçable.
Cette organisation perdure jusqu’au milieu du 18ème siècle ou apparaît une nouvelle catégorie de technicien supérieur de niveaux élevé : les ingénieurs. Ces ingénieurs vont s’installer au cœur des processus industriels et transformer l’organisation des entreprises. On introduit dans les entreprises des systèmes de comptabilité analytique pour suivre le travail en fabrication que l’on complète par des procédures de planification.
Si la littérature de la révolution industrielle est imposante sur les ouvriers, conséquente sur les ingénieurs il existe très peu de chose sur les fondements des bureaux d’études. Ces salariés non manuels, de statut hybride qu’on a appelé les "travailleurs en cols blancs " ou "prolétaires en faux cols ". Le rôle essentiel d’un bureau d’études est de concevoir des objets. Le dessinateur doit transcrire le concept en un dessin permettant la fabrication de l’objet. Les plans techniques cotés des XVIIIe et XIXeme siècles se rencontrent rarement. On fait naître le dessin industriel moderne vers 1820 avec Gaspard MONGE inventeur de la géométrie descriptive. Le plan devient le projet d’une machine, d’un instrument, d’un outil a construire. Il est pourvu d’une échelle, de cotes, de lettres de renvoi à une notice explicative aidant à la réalisation de l’objet. Gaspard Monge en précise les principaux objectifs : " Le premier est de présenter avec exactitude sur des dessins qui n’ont que deux dimensions les objets qui en ont trois et qui sont susceptibles d’une définition rigoureuse. Le second est de déduire de la description exacte des corps tout ce qui suit nécessairement de leur formes et de leurs positions respectives ". Le travail contemporain du bureau d’étude reste toujours la création de plans. Les outils ont peu évoluer jusqu'à une période récente. Le crayon de Conté (1798) fut remplacé par le porte mine en 1915. La plume d’oie laisse place à la plume métallique (1800). les "rotring " sont devenus des imprimantes ou des traceurs de plans. La gomme et la lame de rasoir sont maintenant des clics de souris. La planche à dessin est devenue une station de travail. La CAO a modifié l’outil de travail du Dessinateur mais pas le fond.
Au début du XX ème, la révolution industrielle arrive selon Rostow à une phase de maturité aux Etats unis, en France et en Allemagne. TAYLOR analyse les causes de la faible productivité des entreprises. La flânerie des ouvriers, La crainte du chômage et les méthodes de travail empiriques des ouvriers sont les causes de la faible productivité des entreprises. Il constate surtout que le contrôle de l’atelier est dans les mains de l’ouvrier . Il propose donc un mode d’organisation du travail bâtie autour de la maîtrise des temps opératoires et des méthodes de travail. Je cite TAYLOR : " Il est non seulement possible, mais relativement facile d’obtenir, par une étude systématique et scientifique des temps, une information exacte sur la quantité d’un travail donné que peut effectuer chaque jour un ouvrier de premier ordre ou un ouvrier moyen ". En effet, dans la majorité des industries, la réalisation des opérations productives continuait de reposer sur le savoir-faire des ouvriers professionnels, dont la compétence technique était encore irremplaçable. L’étude des postures et des temps doit être subtiliser à l’ouvrier pour être mis dans les mains d’une structure d’encadrement qui prescrira à ce même ouvrier par le biais de gamme de fabrication la meilleure manière de réaliser les tâches élémentaires. Il y a séparation totale entre les fonctions de conception et celle relevant de la simple exécution. Vers 1910, on assiste à la naissance du bureau des méthodes.
Au même moment, Henry FORD, industriel automobile invente dans son usine de Detroit, la parcellisation du travail et la consommation de masse. Il applique le travail à la chaîne à cadence élevée mis au point grâce à Taylor. Il standardise les produits. Il rétrocède une partie de ces gains aux ouvriers. La méthode de production à la chaîne de Henry Ford est -elle une invention typiquement américaine ? Au début des années 1790, un armurier français Honoré
Blanc invente et met en œuvre une innovation technologique extraordinaire : il fabrique des fusils à partir de pièces détachées interchangeables. C’est l’élément clef de la production de masse. Il utilise pour produire ces fusils des ouvriers dépourvus de qualification au lieu d’artisan. De 1800 à 1807, il produira 10000 fusils par an. Les élites napoléoniennes rejetteront le projet d’une fabrication mécanisé et obtiendront la fermeture de la manufacture. Cette histoire montre comment une technologie peut être rejetée, abandonnée et oubliée. Pourtant un siècle plus tard , cette organisation productiviste changera la face de l’humanité.
Que reste t’il du taylorisme aujourd’hui ? Dans les industries de production de masse, comme l’automobile la première étape d’une gestion de projet consiste à établir un prix de revient de fabrication (PRF). Les bureaux des méthodes décompose les opérations nécessaires à la réalisation du produit. Il estime un temps. Il associe un coût main d’œuvre. Un peu plus tard le projet abouti à un produit fabriqué. L’ouvrier doit respecter un quota de production basé sur le calcul originel. Le travail répétitif d’opération élémentaire est toujours présent sur des chaînes semi-automatique. On organise de manière ergonomique le poste de travail. Le chef d’atelier coordonne les activités. L’absentéisme, "la flânerie " reste toujours un problème. La main d’œuvre est peu qualifiée, payée au SMIC. Elle travaille en 3x8, samedi et dimanche inclus. Peu de choses ont changé. Les méthodes de participation des ouvriers, de groupe Kaizen, de toyotisme reste marginal dans les entreprises.
En 1950, l’industrie va connaître deux grandes mutations dues à l’apparition de l’électronique, des ordinateurs et à l’introduction des services dans les organisations. Grâce à l’invention de capteur, de la robotisation des mouvements on assiste à une modification des chaînes de production. Les opérations manuelles sont automatisées. L’automation est un moyen d’analyser, d’organiser et de commander les moyens de production pour réaliser l’utilisation optimale de toutes les ressources productives, mécanique et matérielles aussi bien qu’humaines ( M.Harder ford 1947). On substitut des organes mécaniques aux organes humains d’effort, d’observation, de mémoire et de décision. On garde des opérateurs pour réaliser des opérations trop complexes ou trop coûteuses à automatiser. La programmation des unités de production rend complexe leur gestion. Pour faire fonctionner une chaîne il est nécessaire de s’appuyer sur des techniciens hautement spécialisés. Les coûts de maintenance, de chargement, d’arrêt ne doivent pas être négliges. Les délais de développement sont relativement long et coûteux. Le bureau des méthodes naquit au début du siècle, il gagne en importance avec l’automatisation des chaînes de production.
L’automation des opérations de dessin date de 1968. La conception assisté par ordinateur a pris naissance dans les années 60, au sein des grands programmes militaires et aéronautiques américains et chez Renault avec les courbes de Bézier. Mécanicien avant d’être dessinateur, Pierre Bézier s’intéresse alors à la rationalisation des plans et maquettes dont la réalisation était très artisanale. Il imagine de définir chaque courbe par quelques points de passage, notés sous forme de vecteurs. Ainsi chaque courbe tient dans une formule. Aujourd’hui la CAO a pénétré tous les domaines. Elle permet de dessiner un objet en trois dimensions et de l’examiner dans de très nombreuses conditions fictives, avant même d’avoir commencé à le construire.
L’autre mutation industrielle c’est l’introduction des services dans l’industrie. Lorsqu’il a fallut envoyer des hommes dans l’espace on a inventé le management par projet, on a introduit le concept de qualité, on a découvert le planning PERT et les méthodes d’analyse de la valeur. On ne fabrique pas seulement un engin spatial, on bâti un projet avec un coût, un délai et des ressources. Depuis venant des programmes informatique, cette méthode de gestion s’étend à l’ensemble des secteurs industriels et même de service.
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LE MOTEUR DU PROJET LES ETUDES LES ACHATS LES METHODES
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Le moteur du projet.
En cette fin de millénaire, l’organisation humaine nécessaire pour produire des objets en grandes quantités reste la manufacture. Un système ou cohabite une communauté disparate d’individu. On y trouve des ouvriers encadrés par des contremaîtres qui travaillent sous le contrôle du bureau des méthodes comme au début de la révolution industrielle. La mise en place au sein de l’entreprise d’une gestion de projet est très récente. Depuis 5 ans, j’exerce la mission de chef de projets. L’entreprise manquait de visibilité sur les projets, n’avait pas de planification hors production, n’avait pas de coordination entre les services. Pour mener à bien les projets je m’appuie principalement sur 3 compétences : les études, les achats et les méthodes. Ces entités sont le moteur du projet.
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LES ETUDES DEFINITION DU BESOIN CLIENT CONCEPTION DE LA FONCTION REALISATION DE PROTOTYPES BASE DES CALCULS DES COUTS |
Les études.
Le point de départ du projet c’est la rencontre humaine entre 2 personnes. La première est issue principalement d’un bureau d’étude du client et la seconde d’un service commercial. La première difficulté est de transcrire le besoin du client vers son propre bureau d’études. Le rôle du chef de projets dans cette phase, dit d’initialisation, consiste a vérifier les données d’entrée, le savoir-faire et le délai. Le chef de projet nomme un individu, le pilote, qui conduira le projet. Le pilote du projet est l’élément principal des deux premières phases du projet la faisabilité et la conception. Il est choisi au sein du bureau d’étude en fonction de ces compétences métier et de sa disponibilité. Dans l’étape de faisabilité le pilote choisit une technologie, établie une nomenclature succincte, pose les bases de la main d’œuvre et des outillages. Cette étude de faisabilité, transmise au service achat et méthodes, permet le chiffrage du coût de la fonction. Le rôle dévolu au BE est de définir le besoin du client, en général un acheteur ou un bureau d’étude. Le commercial précise cette définition après enquête au cours de réunions de suivi du développement. La recherche, la captation et La transmission des informations se fait par téléphone, fax ou par visite. Le bureau d’étude, via le pilote synthétise un ensemble d’informations permettant au projet de démarrer.
La principale opération consiste toujours à dessiner des plans. On remplace la planche à dessin par la CAO. La diversité des logiciels, l’absence de norme de communication unique (Dxf, IGES, etc.) reste un frein à la transmission du plan qui reste toujours contractuellement sous une forme papier. Les essais de communication des documents par internet commencent. Le Dessinateur préfère travailler avec des outils CAO en 2 dimensions pour obtenir des plans en 3 vues plutôt qu’avec des systèmes CAO en volume. Ces outils étant plus compliqués à manipuler, plus lent à traiter pour un besoin somme tout relatif. Il est vrai qu’un plan reste hermétique pour le commun des mortels. La représentation de l’objet virtuel peut intéresser le marketing, le designer, la direction ou le commercial. Le Dessinateur et le sous-traitant n’en ont que peu besoin.
Un des aboutissements du bureau d’étude est la réalisation de prototype. C’est une phase dans laquelle on a toutes les composantes de management de projet avec des contraintes de coût, des délais réduits et une étape artisanale. Le Bureau d’étude une fois le besoin du client défini doit concrétiser l’idée en un objet souvent dans des délais extrêmement courts. Souvent amputé des délais décisionnels de budgétisations. Pour chiffrer un prototype, il faut des plans et un savoir-faire, communiquer les documents via le service achat, le sous-traitant doit chiffrer le prototype, communiquer l’information au client, le client doit obtenir l’accord de sa direction pour le budget, puis passer une commande et à nouveau une cascade d’opération de communication aboutissant à la réalisation de prototype. Le délai restant le même, souvent la réalisation des prototypes est basé sur une confiance mutuelle, un fax du devis fournisseur signé bon pour accord par l’acheteur client lance la phase. La régularisation administrative se faisant en parallèle. Nous réalisons beaucoup de pièces injectées en plastique. Nous avons expérimenté plusieurs technologies prototypistes. Nous avons opté pour des moules d’injections plastiques permettant l’utilisation de la vraie matière. Le concept de fabrication consiste en une carcasse et un module en FORTAL. On obtient des pièces d’injection prototype sensiblement identique aux pièces séries. On peut injecter gr moule plusieurs millier de pièces pour un coût de 20 à 50KF et avec un délai de 15 jours . La réalisation des pièces permet la qualification du produit par la mise en œuvre de test fonctionnel, de comportement en températures, de mesures statistiques indispensables à une production série.
La modélisation des pièces reste encore virtuelle. Qui peut affirmer par un modèle que tel objet aura tel comportement à un moment donné ? Quelle quantité d’informations, de connaissance et de temps faudra t’il incorporer dans un modèle pour qu’on puisse l’utiliser ? Comment en dynamique le liquide de frein se comporte –t-il dans les méandres d’un réservoir ? Nous utilisons dans les capteurs de niveaux des interrupteurs à lames souples et des aimants. On approche un aimant d’une petite ampoule de verre dans lesquelles sont scellées 2 lames souples, à une distance précise sous l’action du champ magnétique les 2 lames se collent. La côte fonctionnelle a déterminé est donc cette distance. Nous avons interrogé des sommités du monde scientifique pour modéliser le système aimant & ILS. On nous à répondu que peut être, sans aucune garanti, en mettant des moyens logiciels et des compétences adéquates on pourra déterminer cette côte. Pourtant, il est très simple de déterminer cette côte. Prendre un ILS, un aimant et une butée micrométrique. Assembler le tout. Approcher l’aimant et relever la côte. Coût 1000F, temps une matinée. Sans commentaire. Dans l’étape de faisabilité le pilote choisit une technologie, établie une nomenclature succincte, pose les bases de la main d’œuvre et des outillages. Cette étude de faisabilité, transmise au service achat et méthodes, permet le chiffrage du coût de la fonction.
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LES ACHATS COUTS DES COMPOSANTS SOUS-TRAITANT ET FOURNISSEUR DELAIS SERVICE ET QUALITE
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Les achats.
L’acheteur estime grâce aux données de la faisabilité, les coûts des composants, recherche les fournisseurs adéquates, trouve les sous traitants compétents. Il approvisionne la matière, fait réaliser des pièces. Son rôle est primordial. L’achat est le premier coût d’une entreprise avant les frais de personnel, les amortissements et les frais financiers. Achetez n’est pas seulement une question de prix, c’est aussi obtenir les bons délais, trouver le fournisseur capable de fabriquer et de faire évoluer le produit. L’acheteur devient une patrie prenante dans la définition et la conception du produit. 80% du coût des produits sont engagés par les études, en phase de conception, d’où l’importance d’une vision achat sur la conception. Dans les entreprises du secteur automobile est né la fonction "acheteur-projet ". Une fonction cruciale ou l’organisation en plateau oblige constructeurs et équipementiers à travailler simultanément. Remplissant une fonction transversale, l’acheteur est en relation continue avec l’ensemble des postes de l’entreprise, aussi bien avec ceux qui sont du coté client qu’avec les fonctions supports qui sont en relation avec les prestataires. Comment fonctionne un acheteur ? La première étape consiste à disposer de sous-traitant ayant un savoir-faire et un portefeuille de prestataires. Il faut de plus connaître les structures des entreprises chiffre d’affaire, nombre de salariés, localisation, expérience, etc. Pour chiffrer la pièce, l’acheteur a besoin d’une référence constructeur, d’une spécification technique ou d’un plan de bureaux d’études. Il envoie par courrier ou par fax les plans papiers en précisant les quantités et le délai souhaité. Il obtient après un délai plus ou moins long le coût de l’objet, de l’outillage éventuel et du délai. Dans l’industrie automobile, les coûts des composants sont décomposés en coût matière, machine ou main d’œuvre, emballage et port. Ce prix permet l’établissement du prix de revient de fabrication partie composant et outillage. Ce prix est communiqué au client qui passe un peu plus tard une commande. Une décision "collégiale " de l’acheteur choisi en fonction du savoir-faire, du coût et du délai le fournisseur. Il passe commande. Il ne reste pas passif. Il relance souvent par téléphone. Il n’hésite pas à se déplacer pour chercher les pièces ou pour voir les méthodes de production. Il vérifie la conformité des pièces en mesurant, en demandant des certificats matières. Enfin il obtient l’objet tant convoité qui parfois entre dans un nouveau cycle de fabrication en sous-traitance ou en interne. Une fois l’objet acquis, il faut régler au sous-traitant la somme de son labeur. Paiement à 90 jour fin de mois le 10. L’industrie vit à crédit sur le dos de son maillon le plus faible. La relation entre maître d’ouvrage et maître d’œuvre évolue vers des relations industrielles basées non plus seulement pour la fourniture de produit mais aussi de service. Le sous-traitant en finalité réalise des pièces, mais on lui demande de les développer, d’améliorer constamment sa productivité, d’atteindre un objectif de qualité toujours plus sévère. L’acheteur devient un partenaire qui cherche à tisser des liens avec des industriels basés sur la maîtrise des coûts, la qualité du service et de bonnes relations humaines.
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LES METHODES ECHANTILLONS INITIAUX (EI) REALISATION DES OUTILLAGES REBUT ET PPM MAITRISE DU PROCESSUS DE FABRICATION OPERATEUR
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Les méthodes.
Ce service reprend les plans du bureau d’études et conserve la possibilité de faire des remarques. Il analyse les moyens de mise en œuvre et recherche les sous-traitants capable de réaliser le projet avec les garanties dimensionnelles demandées. Dans notre petite structure, il ont en charge la réalisation des prototypes , nécessaire à la mis au point du processus de montage, arrête le choix des machines et aménage les postes d’opérations automatiques et manuels. Ce service écrit et réalise le scénario ébaucher par le bureau d’études pour la fabrication du produit. Après un découpage minutieux des opérations, il définit les gestes attachés à chacune d’entre-elles, les transcrit en temps puis en coût. Il fait la somme des moyens mis en œuvre pour le montage, le contrôle et quantifie la main d’œuvre nécessaire pour fabriquer le produit , le valider dans son fonctionnement et l’emballer en fin de chaîne. Sachant que les outils de production sont utilisés à tour de rôle, par campagne à d’autres fabrication. Il doit gérer une certaine disponibilité du parc des machines présentes dans la société. Toutes ces opérations le conduise à établir une fiche d’investissement et un coût de revient du produit. Ce prix sera communiqué au client demandeur. A la commande ferme de ce dernier, il lui faut bâtir cet outil de production au plus vite.
Nous avons un exemple avec un produit dernièrement fabriqué. Il s’agit d’une canne résistive de un mètre de long dont le corps à un diamètre de 10mm. Pour des raisons d’isolement à la corrosion, nous le remplissons de silicone. Ce dernier est disponible sous la forme de deux composants que l’on mélange avant de l’introduire dans le tube. Le tube est transparent ainsi que la résine silicone. Les méthodes procède aux essais. Puis ils établissent un ordre des tâches et une organisation des futurs postes de travail. Ce savoir faire est formaliser par des gammes de fabrication et de contrôles. La fabrication en série peut débuter.
Pour une production de masse sur une chaîne semi-automatique la démarche est différente. Les opération élémentaires sont décomposé sous la forme de station de travail. Le temps de production est imposé par la capabilité de la machine. Le développement d’une chaîne spécifique, permettant la production de 14000pièces par jour passe par des sous-traitants spécialisés. Le rôle des méthodes étant de fournir un cahier des charges fonctionnelles, de suivre le déroulement de l’étude, d’assurer l’interface entre les fournisseurs, de remonter les modifications études éventuelles . Il faut de plus tester de nouvelle fonction, les mettre au point avant de les intégrer. Une fois la chaîne assemblée, il lui faut la réceptionner par la fabrication d’un lot conséquent. Puis il faut la transporter, la déballer, la mettre en place , l’assembler et faire les ajustements indispensable. Enfin, on commence à produire , le bureau des méthodes se retrouve seul face à une nouvelle unité de production. Il doit ajuster les dérives éventuelles. Il vérifie le temps de cycle et les quantités produites. Il analyse et comptabilise les rebuts. Il rédige des modes opératoires. Il forme des opérateurs et des agents de maintenance.
Cette description succinct du métier de bureau des méthodes montre comment les processus industrielles sont complexes. On voit ici son rôle essentiel et primordial aux cotés du BE. C’est toujours sur les méthodes que repose la production en masse d’un produit à coût marchand et à qualité constante. La dernière roue du carrosse …
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LES AUTRES RESSOURCES DIRECTION COMMERCIAL QUALITE LOGISTIQUE ETC.
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Les autres ressources.
Une entreprise est un ensemble de ressources humaines partageant une communauté d’intérêt autour de produits commercialisés. Si je fait : des études, des achats et des méthodes le moteur du projet. Je ne veut pas minimiser le rôle des autres acteurs de l’entreprise. Mais les projets entrent dans un cadre plus restreint. Les ressources humaines concernées par la gestion de projets sont le commercial, les études, les achats, les méthodes, la direction, le contrôle de gestion et la qualité. Les services généraux comme la comptabilité, les DRH ne s’implique jamais dans les projets. La logistique, la production, l’administration des ventes arrive bien en aval du projet, à la fin quand il devient produit fabriqué de manière répétitive.
En amont du projet on trouve le commercial c’est le lien entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre. Une fois la définition du client transmise, le prix fixé, son rôle après du projet s’amoindrit. Il sert principalement d’aiguillon pour le délai.
La direction est omniprésente mais elle se repose sur la structure de projet. Le chef de projets l’informe régulièrement de l’avancement. Le chef de projets demande l’autorisation d’utiliser le budget alloué au projet. La direction apparaît rarement lorsque les étapes se déroulent dans les délais. Elle sert lorsqu’un dysfonctionnement se fait jour par exemple dépassement de budget, manque de ressources.
Le projet au sein de l’entreprise obéit à des procédures qualité spécifique. Ces procédures sont régulièrement auditées. On pourrait penser que la qualité est présente avec l’aide des outils d’analyse de la valeur, d’analyse fonctionnelle, d’A.M.D.E.C. . Ces derniers sont inadaptés aux petites structures. La qualité des projets est basée sur la compétence et le savoir-faire de chaque acteur de projet. Les méthodes de test permettent de mettre en évidence des défaillances. La qualité reste réservée aux pièces produites en série. Dans l’automobile le concept de qualité est omniprésent. La sécurité nécessite un taux de défaillance très faible. On parle parfois de 5 ppm, plus couramment de 50 ppm. Cela veut dire que 50 pièces par millions de pièces produites peuvent être défaillantes. Cela implique que sur la chaîne de production on puisse détecter les pièces non conforme, on parle de capabilité machine. D’où la nécessité de limiter au strict minimum les opérations manuelles génératrices de "ppm ". D’où la nécessité de détecté bien en amont grâce au SPC (suivi statistique de procédé) quel sera la capabilité du procédé. Parfois les contrôles ne sont pas suffisant et une pièce hors critère parvient au client. Celui-ci envoi un imprimé de "non-conformité " relatant le lot incriminé et la conséquence de la défaillance. En général on met en quarantaine le lot incriminé (chaque pièce dispose d’une traçabilité). On analyse le défaut et on propose des actions correctives. Dans les processus qui permette une production quotidienne de masse, il serait bon que les services qualités clients dissocie les dysfonctionnements à fort taux de ppm des aléas dus à la nature mécano-humaine du système productif.
Conclusion
Avec une structure s’appuyant sur un Dessinateur projeteur , un acheteur et un responsable méthode on peut mener à son terme des projets de produits industriel. Cette démarche peut sembler réductrice et un peu simpliste. Pourtant c’est le lot quotidien de beaucoup de PME dont la structure est réduite. Si le projet est clairement défini, et, Si la structure mis en place est autonome et compétente, alors le rôle du chef de projet reste subalterne. Quelle sera le devenir de ce mode d’organisation ? les pays riches de la planète on amené la plupart de leur citoyens à un niveau de vie tel que les produits de consommation de masse équipe la plupart des foyers. Le parc mondial d’automobile est estimé à 700 millions de véhicules. L’évolution des industries passe par les marchés de renouvellement. Les débouchés du XXI éme siecle se trouvent dans les pays en voie de développement qui assurent désormais, seuls, la croissance du genre humain. Le génie technique invente de nouveau marché. En 1980, il y avait 10 millions de micro-ordinateurs, 10 ans après il y en a 15 fois plus. Le marché du téléphone portable devrait atteindre dans 4 ans le milliard d’unité. Des produits naissent, se transforment mais les structures de conception et de production évolue peu. Le plan reste l’archétype du produit. Sa forme évolue, mais le fond reste la propriété des bureaux d’études. La Fabrication de produit en grande quantité, passe toujours par une décomposition en taches élémentaires du processus. Ces opérations complexes nécessitent la compétence du service méthode. Les impératifs de compétitivité et de qualité imposent, en amont du projet, une maîtrise des coûts par le service achats.
On entend partout parlez d’une nouvelle révolution industrielle qui va modifier de fond en comble notre civilisation industrielle, la "net-industrie ". Ne serait-ce pas plutôt une évolution de l’industrie des télécommunications vers un moyen de communication unique centralisant la transmission des données textes, sonores et visuelle grâce à des appareils portables. On nous parle de génération spontanée d’entreprise "les start up " managée par des Baby managers, ou on y travaille 15 heures par jour pour des stocks d’options virtuel. Ce ne sont certes pas les conditions de travail de Germinal, néanmoins on peut se poser la question sur la pérennité de ce type d’organisation. On nous conditionne, surtout, à nous faire payer tout un monde de prestations immatérielles en prenant comme alibi que ce système est un formidable outil de connaissance, de savoir et d’information. Ce qui n’est pas faux. L’avenir nous dira dans quelques années si le net, qui naquit en 1969, sera la révolution qu’on nous prédit aujourd’hui. Cette civilisation basée sur l’avènement de la technique et la consommation des énergies est elle parvenue à son terme ? Assistons-nous en ce début de millénaire à la naissance de la civilisation de l’immatériel basé sur le traitement et la communication de l’information d’une part, et d’autre part la production de savoir ?
BIBLIOGRAPHIE :
L’économiste et le manager p. Lorino éditions la découverte
La revue musée des arts et métiers
L’histoire N°195 le temps de la lutte des classes
L’ECONOMIE DE L’AUTOMOBILE (repères ; JJ CHANARON & Y.LUNG)
L’automation y.LUCAS PUF
TAYLOR et le Taylorisme ; Michel Pouget ; Que sais-je ?
100 ans de management B. Jarrosson Dunod
Le travail enchaîné C Durand éditions du seuil
Science et vie N°166 200 ans de science
Cetim informations N°127 avril 1992
