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Méthodologie

Cette communication fait état de la méthode utilisée par l’auteur pour mener à bien l’ensemble des projets dont il est responsable. Il s’agit de projets industriel destinés à produire un bien de consommation soit en masse, soit en série. La frontière entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre est en théorie clairement définie, mais la réalité transfigure le rôle de l’un et de l’autre.

• PME de 100 personnes
• CA 80 Millions de francs
• Secteur : Automobile, climatisation.
• Clients : Valéo, Siemens, Bosch, Delchi, Kis, etc..
• Implantation : Italie, Chine, Madagascar.

INTRODUCTION

P.M.E. d’une centaine de personnes, avec un chiffre d’affaire de 100 millions de francs, cette entreprise fabrique et commercialise des composants de détection destinés à de nombreux secteurs d’activités tels que : l’automobile, la climatisation, le médical, la photographie. Fondée en 1979, Elle compte parmi sa clientèle de grandes sociétés comme Bosch, Valeo, Siemens, Carrier.

Au sein de cette entreprise depuis maintenant 8 ans, j’ai en charge le management des nouveaux projets. Il s’agit de projets industriels destinés à produire des capteurs de niveaux en série, ou en masse. Le nombre de projets est important (environ 50). Les chiffres d’affaires varient de 50KF à 5MF. Les temps de développement vont de 2 mois à 1an. Les quantités à produire se situent entre 1000 et 1 million de pièces par an.

Le management multi-projets génère des difficultés particulières, surtout quand le chef de projets ne dispose que de son charisme pour imposer les décisions. La première est de définir le besoin du maître d’ouvrage, la deuxième de deviner le coût de la fonction, c’est la phase de faisabilité. Puis le maître d’œuvre mène les hommes qui font le travail, prend des décisions, communique, planifie pour arriver à l’objet.

Au sens du management de projet on appelle ouvrage l’objet physique du projet. Le maître d’ouvrage est toujours la personne qui exploitera l’ouvrage. La seule tâche essentiellement affectée au maître d’ouvrage est de définir, au moins sommairement le besoin qu’il désire posséder par un cahier des charges fonctionnel.

De par mon expérience, il s’avère qu’il est extrêmement rare qu’un maître d’ouvrage fournisse un cahier des charges et je n’ai jamais vu de cahier des charges fonctionnel. Par conséquent, nous avons créé un document, que l’on appelle le questionnaire interactif. Ce document apporte des informations d’ordre général sur le maître d’ouvrage et l’ouvrage comme le nom de la société, le contact, le marché, le coût objectif, des délais. Il permet par un ensemble de questions portant sur les caractéristiques techniques, normatives et environnementales de définir le produit. Ce document est rédigé par le commercial qui est la première interface entre le maître d’ouvrage et le chef de projets.

Dans l’automobile, il m’est arrivé en tant que maître d’œuvre de réaliser pour le maître d’ouvrage le cahier des charges.

Lorsque l’on gère une cinquantaine de projets, on a au plus une cinquantaine de maîtres d’ouvrage. Il faut donc créer un système permettant d’avoir une vision synthétique de l’ensemble des projets. Pour cela j’ai défini le tableau général des projets. C’est une synthèse visuelle qui constitue la base de donnée des projets. A l’intérieur de ce tableau, on trouve de multiples informations sur le maître d’ouvrage, la codification, le pilote, le chiffre d’affaires, les investissements, les avancements, les acteurs. A l’aide de la fonction tri automatique de Excel on peut obtenir des formatages différents comme le classement par produit, le classement par ressource, le classement par avancement.

Les relations entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre sont un flux continu d’informations portant sur des délais, des caractéristiques, des maquettes, des commandes, des bons de livraison, des réunions. Pour formaliser la vie du produit, je remplis une fiche de vie. Sur ce document, que je fais évoluer régulièrement je porte l’ensemble des données dont je dispose sur le projet. Le maître d’ouvrage doit s’assurer de la compétence de son maître d’œuvre. Pour cela il dispose de l’outil qualité d’une part, et d’autre part de l’expérience qu’il lui connaît dans l’automobile. Il est quasiment impossible de travailler pour le secteur automobile si l’on n'est pas répertorié dans se secteur. Le maître d’œuvre dispose d’un cahier des charges. Il enregistre ce projet dans le tableau. Il initialise la fiche de vie. L’étude de faisabilité peut commencer.

Dans cette phase, le donneur d’ordre attend une réponse sur la faisabilité de l’objet et son coût. Le preneur d’ordre initialise le projet et nomme un PILOTE.

Lorsque l’on gère une multitude de projets, il faut associer au maître d’œuvre des ressources lui permettant de faciliter l’avancement du projet. Le rôle du pilote est défini. Il a pour mission de conduire le projet en veillant à faciliter la communication en s’assurant de sa réussite dans les termes de coûts, délais, qualité et le respect des contraintes techniques. Le pilote se doit de prévenir le chef de projets en cas de problèmes (délai, point bloquant). Le pilote est généralement issu du bureau d’études. C’est lui qui réalise le dossier de faisabilité.

Le dossier de faisabilité apporte une définition de l’objet permettant de pouvoir estimer un coût composant, un coût main d’œuvre, un coût d’outillage éventuel. Il comporte certains plans qui commencent à élaborer le produit. Parfois il est nécessaire de réaliser des essais laboratoires ou des prototypes.

Grâce au dossier de faisabilité, on estime le coût d’une fonction. Il est très important de connaître le coût objectif de l’objet. C’est une demande que je formule très souvent auprès des commerciaux pour qu’il l’obtienne auprès du maître d’ouvrage. S’agit-il d’une mission impossible ?

Dans l’automobile, le maître d’ouvrage connaît le coût de la fonction. Le maître d’œuvre doit donc rester dans certaines limites. Il est important de deviner le prix de revient de fabrication et donc le prix de vente de l’objet sinon nous sommes hors du coup. L’établissement du Prix de Revient de Fabrication (PRF) est fait par, le service achat pour les composants, et les méthodes pour la main d’œuvre. Produire en masse pour l’automobile des petits objets, à faible coût nécessite une décomposition très fine du coût. Souvent le service achat a besoin de faire appel à la sous-traitance pour connaître le coût d’une pièce injectée.

Les méthodes déterminent le temps à passer sur l’objet en production. Il chiffre les outillages nécessaires pour le fabriquer. Les frais d’études et de développement sont ajoutés par le biais de coefficients. Il faut prendre en compte les frais de contrôle, d’emballage, de port. Nous obtenons donc un PRF, on rajoute la marge et on dispose du prix de vente que l’on soumet au maître d’ouvrage.

Nous clôturons l’étude de faisabilité par un prix et un savoir-faire. Si le maître d’ouvrage est insatisfait, soit nous stoppons le projet, soit nous nous remettons à l’œuvre. Si le donneur d’ordre est satisfait, nous démarrons la phase de conception.

MAITRISE DE LA CONCEPTION

Une gestion de projet efficace réside principalement dans l’aptitude à bien faire 3 choses : Mener les hommes qui font le travail, prendre des décisions et par-dessus tout communiquer, c’est la mission du maître d’œuvre. Le maître d’ouvrage, dans cette phase du projet, a probablement passé une commande pour un prototype ou une présérie. Il a sûrement fixé un délai pour son obtention. Le chef de projet devient maître d’ouvrage pour ses co-traitants. Le maître d’œuvre peut prendre en charge de par ses compétences un grand nombre d’activités, mais la seule dont il ne peut se décharger est la coordination de l’ensemble des intervenants. Il doit manager l’équipe de projet constitué de membre des différents services, détaché à temps partiel. Le bureau d’étude conçoit le produit. Il crée un dossier de conception. Ce dossier permet au service achat d’approvisionner les pièces et de choisir des sous-traitants. Grâce aux documents issues du bureau d’étude, les méthodes commencent à préparer le "commentt produire " et la qualité peut exercer un début de contrôle.

Des réunions spécifiques ou régulières avec l’ensemble des acteurs de l’entreprise, permettent d’ouvrir des débats contradictoires et de vérifier l’avancement. Un compte-rendu est rédigé, puis diffusé à l’ensemble des intervenants. Ce document doit être le plus concis possible, en effet lorsque l’on diffuse 10 folios A4 à tous les intervenants nous ne sommes absolument pas sûre que la bonne information ira au bon endroit. Pour cela, et pour les réunion multi-projets qui ont lieu tous les 15 jours je rédige 1 page A4.

Une des difficultés majeures de la gestion multi- projets est la coordination d’une équipe pluridisciplinaire qui travaille à temps partiel sur les projets. Ces différentes ressources ont leur charge propre, en plus des nouveaux développement. Un des outils pour mener à bien la mission est la planification. Le fait d’avoir établi les procédures qualité des différentes phases de projet m’a permis de formaliser des planning types. J’utilise ces plannings en les adaptant légèrement. J’ai constaté que ces documents était peu utilisés par les intervenants.

Revenons au produit, les composants sont là. Les méthodes font réaliser le produit par la production. La qualité vérifie l’adéquation dossier de conception et l’objet. Le produit semble correct, on le livre au client. Le chef de projet clôture la phase de conception. Le donneur d’ordre valide l’objet. La durée de validation étant très variable, souvent longue, ce projet entre dans une phase "inactivee " pour le maître d’œuvre. Au terme de la validation, le client passe commande, nous entrons dans la phase d’industrialisation.

C’est une phase dans laquelle le maître d’œuvre doit coordonner de nouveaux intervenants comme les sous-traitants. Le maître d’ouvrage quand à lui est dans une phase d’attente.

Le service achat dispose du dossier de conception du bureau d’études, remis à jour après la fabrication des prototypes. Il doit trouver des composants au meilleur rapport coût, qualité et disponibilité. Il doit confier à d’autres entreprises le soin d’exécuter une partie des actes de production selon un cahier des charges. Le maître d’œuvre devient-il pour la sous-traitance un maître d’ouvrage ?

Le service méthodes doit fabriquer ou sous-traiter la réalisation d’outillage de production. Il doit rédiger un cahier des charges pour choisir une entreprise qui mettra en œuvre la machine et assurera la maintenance. Ces nouveaux intervenants, les sous-traitants, complique la gestion du chef de projets et font dériver les plannings. Il faut 3 mois pour faire un outillage d’injection de pièces plastiques, 6 mois pour créer une chaîne de production et 1 mois pour la faire tourner.

En réalité, et quelque soit le contexte, nous serons alternativement maître d’ouvrage ou maître d’œuvre. Le constructeur automobile désire un système de freinage. Il nomme un maître d’œuvre, un équipementier. Celui ci a besoin d’un capteur de niveau pour son réservoir, il désigne un sous-traitant & maître d’œuvre SICCOM, qui lui-même a besoin d’un injecteur, qui a besoin d’un mouliste, qui a besoin de matière et de machines, etc...

Je pense que tout est question d’échelle. Le maître d’ouvrage peut être maître d’œuvre et réciproquement. Le donneur d’ordre désire un objet physique ayant le meilleur rapport qualité coût. Il interfère dans les décisions du maître d’œuvre pour l’interface technique avec son système, dans les délais et en respectant le budget. Il doit s’assurer de la compétence de son maître d’œuvre. Le chef de projet quand à lui doit coordonner l’ensemble des intervenants y compris le maître d’ouvrage.

Je ne pouvais achever cette communication sans parler de la qualité. La qualité tient une place prépondérante dans l’entreprise. Dans l’automobile, le maître d’ouvrage exige que le maître d’œuvre soit conforme aux normes des constructeurs comme la "valeo 1000 " ou le QS9000. Ces normes ont pour fondement la norme ISO 9000.

La première étape consiste à écrire ce que l’on fait, puis à faire ce que l’on a écrit. La seconde partie est une question de sémantique. La norme stipule que l’on doit respecter les exigences spécifiées. Cela veut dire que l’on est obligé de respecter des directives. Si l’on ne respecte pas ces exigences, il y aura non-conformité. Cette non-satisfactions aux exigences prescrites est rédhibitoire.

Prenons un exemple, dans la norme ISO9001 au chapitre 4.4 .1 (maîtrise de la conception ; généralités) il est écrit ceci : "  Le fournisseur doit établir et tenir à jour des procédures écrites..... ". Si l’on envisage de se faire certifier, il est impératif d’avoir des procédures écrites. Lors d’une certification, les auditeurs constate parfois une non-satisfaction partielle d’une exigence spécifiée c’est la remarque. Elle n’est pas rédhibitoire.

Les normes automobiles s’appuient sur l’ISO9000. Elles apportent de nouvelles exigences et même des directives très précises. Il semble que la norme QS9000 établie par les constructeurs américains (Ford, Chrysler et Général motors) devienne la référence.

On entend souvent parler des coûts de non-qualité (rebut, retour client, etc. ...) qu’il faut absolument maîtriser. Il ne faut surtout pas négliger les coûts de la qualité. Le coût de la certification ISO 9000 d’une entreprise de 100 personnes s’élève à 600 KF. Il faut de plus une mobilisation de l’ensemble du personnel étalée sur au moins 1 année.

La gestion de projets multiples nécessite une méthodologie maîtrisée. Les outils de qualité permettent de formaliser le processus. Les rapports complexes entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre se passent toujours bien lorsque le projet est clairement défini. Le donneur d’ordre est le maître d’ouvrage. Le chef de projets n’est il pas non plus un maître d’ouvrage pour ses co-traitants ou sous-traitants ?

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